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Design Thinking: Implementando todo el proceso

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  1. introducción
    0.1 Un proceso para interiorizar la innovación
  2. 1. la evolución de design thinking
    1.1 La realidad de las organizaciones: los problemas perversos
  3. 1.2 Otras metodologías que resuelven los problemas perversos
  4. 1.3 La aportación de Ideo a la resolución de problemas complejos
  5. Ejercicio capitulo 1
    1 examen
  6. Foro de discusión
  7. 2. Las claves para comenzar un proyecto de Design Thinking
    2.1 El equipo Design Thinking: un grupo multidisciplinar
  8. 2.2 Sin facilitador, no hay proceso de Design Thinking
  9. 2.3 Briefing: alcance y objetivo del proyecto Design Thinking
  10. 2.4 Reglas de comunicación y herramientas en Design Thinking
  11. 2.5 Gestión de las expectativas de los diferentes interlocutores
  12. 2.6 Setting: espacios y materiales de trabajo en Design Thinking
  13. Ejercicio capitulo 2
    1 examen
  14. Foro de discusión
  15. 3. la investigación: el punto de partida de design thinking
    3.1 La investigación dentro del proceso de Design Thinking
  16. 3.2 Design Research: investigación para la inspiración
  17. 3.3 Qué hacer en un proceso de investigación en Design Thinking
  18. 3.4 La investigación en Design Thinking: pasos a dar
  19. 3.5 Tipología de investigación con usuarios: enfoque cualitativo
  20. 3.6 Herramientas para la investigación: las entrevistas
  21. Ejercicio capitulo 3
    1 examen
  22. Foro de discusión
  23. 4. Analizar en design thinking para identificar oportunidades
    4.1 La visión, la pepita de oro del Design Thinking
  24. 4.2 Usuario/problema/solución: el triángulo de la verdad
  25. 4.3 Cómo analizar la información en Design Thinking
  26. 4.4 El final del proceso de Design Thinking: dar respuesta
  27. 4.5 Herramientas para analizar en Design Thinking: mapa de retos
  28. Ejercicio capitulo 4
    1 examen
  29. Foro de discusión
  30. 5. ideación: la mal llamada fase creativa de design thinking
    5.1 Divergencia, convergencia y aplazamiento de juicio
  31. 5.2 El pensamiento lateral en Design Thinking
  32. 5.3 Errores comunes del proceso de ideación
  33. 5.4 La ideación: palabras al azar y escenarios de futuro
  34. Ejercicio capitulo 5
    1 examen
  35. Foro de discusión
  36. 6. prototipar y tangibilizar en design thinking
    6.1 Qué es un prototipo dentro de Design Thinking
  37. 6.2 Técnicas de prototipado en Design Thinking
  38. 6.3 MVP o mínimo producto viable en procesos de Design Thinking
  39. Ejercicio capitulo 6
    1 examen
  40. Foro de discusión
  41. 7. testear, validar e iterar en design thinking
    7.1 Identificación de hipótesis en Design Thinking
  42. 7.2 Cómo crear en Design Thinking un test con usuarios
  43. 7.3 La incorporación al proceso de Design Thinking
  44. Ejercicio capitulo 7
    1 examen
  45. Foro de discusión
  46. 8. como trabajar de forma práctica con design thinking
    8.1 Design Thinking para el B2C o Business to Customer
  47. 8.2 Aplicación de Design Thinking en B2B (Business to Business)
  48. 8.3 Design Thinking y Recursos Humanos: un buen tándem
  49. 8.4 Organizaciones sin ánimo de lucro y Design Thinking
  50. 8.5 Implementar un proceso de Design Thinking: resumen
  51. Foro de discusión
Lección 2 de 51
En Progreso

1.1 La realidad de las organizaciones: los problemas perversos

30 noviembre, 2022

En una ocasión llegué a una empresa que me formuló una inquietud que quería resolver: 

En los años 70, dos autores llamados Horst Rittel y Melvin Webber, estudiosos de la disciplina de la investigación de operaciones, escribieron un artículo en el que denominaron “problemas retorcidos” a aquellos que, frente a los problemas de índole más domable, son problemas de muy compleja solución. Esa complejidad es debida a varios factores. Por un lado, los problemas perversos son imposibles de predecir y difíciles de cuantificar, ya que dependen de multitud de factores que en muchas ocasiones son desconocidos en el momento de la definición del problema. 

Si, por ejemplo, queremos diseñar un mejor sistema de evacuación de heridos en una catástrofe, casuísticas como la afectación del terreno o el grado de destrucción de infraestructuras, nos hará muy difícil tener diseñados planes de acción sin que haya ciertas grietas en su ejecución. Esto supone que, en el proceso de diseño, la fase de definición resulte muy complicada y a veces los equipos de diseño pasen mucho tiempo discutiendo sobre cuál es la casuística exacta y concreta sobre la que quieren trabajar. Es por esto que la fase de definición es tan importante para el éxito del proceso. 

Por otro lado, los “wicked problems” son problemas donde diversos actores se ven afectados y, por tanto, a veces las soluciones que son válidas para unos, perjudican a otros. Muchas veces las soluciones de diseño solo pueden suponer alternativas que minimizan el impacto negativo del problema, pero no resuelven el problema como tal. Por ello, la fase de investigación ha de ser rica en contenido y en informantes, generando el conocimiento que sea posible alrededor de todos los puntos de vista sobre los que trabajar la definición de las áreas de oportunidad y la búsqueda de soluciones. 

También es importante decir que la naturaleza de estos problemas es cambiante y variable debido al entorno. Un problema de tráfico en la ciudad de Bogotá no tendrá nada que ver con un problema de tráfico y acceso en la ciudad de Tokio o en Madrid. El entorno en el que suceden provocará que no podamos aplicar las mismas soluciones. Por eso, en los procesos de investigación se requieren equipos de trabajo cercanos al lugar de origen. 

El uso de la racionalidad limitada en la definición de proyectos y soluciones no hace que las metodologías pierdan rigor, simplemente, ponen de manifiesto que la ejecución de proyecto, además de decisiones y diseños cuantificados también se trabaja sobre problemas de otras naturalezas que requieren reglas del juego alternativas para ser abordados. Y es ahí donde Design Thinking ha sabido aportar estructura y método para ayudar a las personas a abordar lo que hasta ahora se concebía como un problema imposible de resolver. 

Por todo ello, la toma de decisiones que el equipo de diseño deberá hacer para solucionar este tipo de inconvenientes se denomina de carácter heurístico, usando medios y metodologías que simplifiquen el trabajo de solución de los problemas complejos. Acudir a la experiencia y los conocimientos previos que ya se tienen sobre el tema, a la intuición y el uso de otros factores subjetivos formarán parte de las estrategias de los equipos para la toma de decisiones.