Lección 2 de 51
En Progreso

1.1 La realidad de las organizaciones: los problemas perversos

29 junio, 2022

En una ocasión llegué a una empresa que me formuló una inquietud que quería resolver: 

En los años 70, dos autores llamados Horst Rittel y Melvin Webber, estudiosos de la disciplina de la investigación de operaciones, escribieron un artículo en el que denominaron “problemas retorcidos” a aquellos que, frente a los problemas de índole más domable, son problemas de muy compleja solución. Esa complejidad es debida a varios factores. Por un lado, los problemas perversos son imposibles de predecir y difíciles de cuantificar, ya que dependen de multitud de factores que en muchas ocasiones son desconocidos en el momento de la definición del problema. 

Si, por ejemplo, queremos diseñar un mejor sistema de evacuación de heridos en una catástrofe, casuísticas como la afectación del terreno o el grado de destrucción de infraestructuras, nos hará muy difícil tener diseñados planes de acción sin que haya ciertas grietas en su ejecución. Esto supone que, en el proceso de diseño, la fase de definición resulte muy complicada y a veces los equipos de diseño pasen mucho tiempo discutiendo sobre cuál es la casuística exacta y concreta sobre la que quieren trabajar. Es por esto que la fase de definición es tan importante para el éxito del proceso. 

Por otro lado, los “wicked problems” son problemas donde diversos actores se ven afectados y, por tanto, a veces las soluciones que son válidas para unos, perjudican a otros. Muchas veces las soluciones de diseño solo pueden suponer alternativas que minimizan el impacto negativo del problema, pero no resuelven el problema como tal. Por ello, la fase de investigación ha de ser rica en contenido y en informantes, generando el conocimiento que sea posible alrededor de todos los puntos de vista sobre los que trabajar la definición de las áreas de oportunidad y la búsqueda de soluciones. 

También es importante decir que la naturaleza de estos problemas es cambiante y variable debido al entorno. Un problema de tráfico en la ciudad de Bogotá no tendrá nada que ver con un problema de tráfico y acceso en la ciudad de Tokio o en Madrid. El entorno en el que suceden provocará que no podamos aplicar las mismas soluciones. Por eso, en los procesos de investigación se requieren equipos de trabajo cercanos al lugar de origen. 

El uso de la racionalidad limitada en la definición de proyectos y soluciones no hace que las metodologías pierdan rigor, simplemente, ponen de manifiesto que la ejecución de proyecto, además de decisiones y diseños cuantificados también se trabaja sobre problemas de otras naturalezas que requieren reglas del juego alternativas para ser abordados. Y es ahí donde Design Thinking ha sabido aportar estructura y método para ayudar a las personas a abordar lo que hasta ahora se concebía como un problema imposible de resolver. 

Por todo ello, la toma de decisiones que el equipo de diseño deberá hacer para solucionar este tipo de inconvenientes se denomina de carácter heurístico, usando medios y metodologías que simplifiquen el trabajo de solución de los problemas complejos. Acudir a la experiencia y los conocimientos previos que ya se tienen sobre el tema, a la intuición y el uso de otros factores subjetivos formarán parte de las estrategias de los equipos para la toma de decisiones.